Fra statisk til dynamisk styring i offentlig kontrollerte virksomheter?

Abstract

Av økonomiregelverkets §4 første ledd bokstav a, fremgår det at selskaper under statlig eierskap overordnet skal styre virksomheten etter en kombinasjon av mål- og resultatstyring og budsjettstyring. Utover dette, kan styringen imidlertid kombineres med supplerende styringsverktøy. Både mål- og resultatstyring og tradisjonell budsjettering har i senere tid mottatt kritikk. Blant kritikken som rettes mot mål- og resultatstyring er at det fører til detaljstyring og overrapportering. Budsjettet kritiseres blant annet for å være en tid- og ressurskrevende styringsmodell som i dag er utdatert. Svenske Handelsbanken kastet på 1970-tallet budsjettet, med stor suksess. Dette var med på å legge grunnlaget for Beyond Budgeting, som på 1990-tallet ble videreutviklet av Fraser & Hope. Beyond Budgeting består av tolv styringsprinsipper, hvor hensikt, åpenhet, autonomi og tillitt er sentralt.

Formålet med oppgaven er å undersøke hvorvidt offentlig kontrollerte virksomheter (OKV) har en dynamisk økonomistyring i tråd med Beyond Budgeting sine tolv prinsipper. Oppgaven undersøker videre i hvilken grad økonomi- og virksomhetsstyringen til virksomhetene blir påvirket av staten sitt eierskap. Vi finner dette spennende å undersøke, ettersom det ikke finnes mye forskning på utbredelsen av dynamisk styring i offentlig kontrollerte virksomheter.

Oppgaven er avgrenset til å kun omfatte selskaper som er eiet 100 prosent av den norske stat. Den bygger på en kvalitativ metode, der vi har gjennomført intervjuer med representanter fra fem virksomheter som er under 100 prosent statlig eierskap. Vi har også intervjuet en ekspert på Beyond Budgeting, og en informant fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) for å få dypere innsikt i kravene staten som eier setter for sine underlagte selskaper.

Resultatene våre viser at bruken av budsjettet som et styringsverktøy er fremtredende i virksomhetene. Likevel anvender samtlige av virksomhetene vi undersøker supplerende styringsverktøy som er forenelig med de tolv prinsippene. Bruken av blant annet rullerende prognoser i økonomi- og virksomhetsstyringen er utbredt, og virksomhetene har en dynamisk ressursallokering hvor ressurser fordeles løpende i det behovet oppstår.

Flere av virksomhetene uttrykker videre en interesse om å styre mer dynamisk i fremtiden, hvor de blant annet rådfører seg med en ekspert på Beyond Budgeting. Basert på funn i oppgaven, er det tenkelig at dynamisk styring kan bli mer utbredt blant statlige selskaper.

The Norwegian law of Økonomiregelverket, section 4, paragraph 1 (a) requires that companies under a 100 percent ownership of the Norwegian government, use Management by Objectives and Result (MBOR) as their main governance model while reporting to the government through a traditional budgeting method. This governance requirement can be combined with other tools of monetary management. Both MBOR and the traditional budgeting method have been criticized, however, due to micromanaging and an excessive amount of reports. The traditional budget is further criticized as time consuming, resource demanding, and outdated in today´s society. The Swedish bank Handelsbanken removed their budgeting process in the 1970´s, which led them to remarkable success. Their actions were part of the foundation of Beyond Budgeting, which was further developed by Fraser & Hope in the 1990´s. The governance model consists of twelve principles which center around transparency, autonomy, trust, and purpose.

The purpose of this thesis is to study if companies owned by the state have dynamic financial and business management, consistent with the principles of Beyond Budgeting. Further, we investigate if the companies´ choice of monetary management is impacted by the state ownership. It is an interesting theme to study, due to the lack of research on dynamic management models in state owned businesses in Norway.

We have employed a qualitative methodology, where we conducted interviews with representatives from five companies under 100 percent state ownership. We also interviewed an expert on Beyond Budgeting and an informant from Direktoratet for Forvaltning og Økonomistyring (DFØ) to gain deeper insight into the requirements from the owner, as well as how relevant Beyond Budgeting is for state owned companies.

The results show that the traditional budget still is the prominent management tool in state owned companies. However, the firms we investigated also use supplementary management tools compatible with the principles. The companies all use some form of rolling forecasts and dynamic approach to resource allocation. Several of the companies show an interest in more dynamic management for the future, and some of the companies who already manage in a more dynamic way has cooperated with Bogsnes around improvements and suggestions of dynamic management after the twelve principles. The DFØ informant explains that state owned companies often learn and compare from each other, and dynamic management might therefore be more widespread amongst state owned companies in the future.