Implementering av dynamisk styring: En studie av fem norske selskaper

Abstract

Tradisjonell budsjettering er fortsatt et dominerende styringsverktøy, men har i nyere tid møtt økende kritikk for sin manglende tilpasningsevne til en skiftende og dynamisk virkelighet. Dette har ført til utvikling av dynamiske styringsmodeller som bedre hensyntar en kompleks og uforutsigbar verden. Studiens mål er å identifisere de viktigste faktorene og de største utfordringene knyttet til vellykket implementering av dynamisk styring. Problemstillingen er besvart gjennom relevant teori og en kvalitativ flercasestudie av fem norske selskaper, med data samlet inn fra intervjuer av nøkkelpersoner i hver bedrift.

Resultatene bekrefter viktigheten av god forankring i toppledelsen, styret og en mer desentralisert tilnærming til styring og beslutningstaking. Endringens formål må formidles kontinuerlig og bredt internt for å skape eierskap, og det bør eksistere en tillittsbasert bedriftskultur. Lederrollen endres til å være mer aktiv og støttende, som kan oppfattes krevende. Kostnadskontroll fremstår som en stor utfordring etter fjerning av budsjettet, og det må utvikles nye styringstiltak. En oppdeling av budsjettprosessens tre formål i separate prosesser viser seg som en god måte å starte endringen. Videre gir transparent drift kostnadssynlighet og sikrer at ansatte handler i bedriftens interesse uten behov for detaljstyring. Bedriftene prioriterer i større grad relative over absolutte mål, som resulterer i mer robust prestasjonsmåling. Videre bør prognoser ikke betraktes som mål i seg selv, men settes så realistisk som mulig, med hensikt å se om utvikling foregår i tråd med målene.

Økt fokus på dynamisk og kontinuerlig drift, samt autonomi hos ansatte kan bidra til effektivisering av forretningsprosesser. Individuelle bonuser bør erstattes med fellesordninger og ikke knyttes mot prognosene, men opp mot relative mål med en holistisk tilnærming. Individualistisk adferd kan dermed reduseres og det fremmes motivasjon til samarbeid mot felles mål. Det bør videre etableres horisontal konsistens mellom ledelsesprinsippene og styringsprosessene. Godt samarbeid mellom HR og økonomifunksjonen er viktig for å skape samspill mellom kultur og styringsverktøy. Det eksisterer felles enighet blant respondentene om at de ikke angrer på endringen.

Traditional budgeting remains a dominant management tool but has recently faced increasing criticism for its inability to adapt to a changing, dynamic reality. This has prompted the development of dynamic management models that better consider an unpredictable, complex world. The study's aim is to identify key factors and significant challenges associated with successful dynamic management implementation. This issue is addressed through relevant theory and a qualitative multi-case study of five Norwegian companies, with data collected from interviews with key personnel in each company.

The results confirm the importance of strong anchoring in top management, the board of directors and a decentralized approach to governance and decision-making. The purpose of change must be communicated continuously and widely internally to foster ownership, and a trust-based corporate culture should be present. The leader's role shifts to being more active and supportive, which can be demanding. Cost control poses a big challenge following budget removal, necessitating new control measures. Dividing the budget process's three purposes into separate processes is a good way to start the change. Transparent operations provide cost visibility and ensure employees act in the company's interest without the need of detailed control. Companies prioritize relative goals over absolute ones, resulting in more robust performance measurements. Also, forecasts should be set as realistic as possible, aiming to see if development aligns with goals, not be seen as goals themselves.

Increased focus on dynamic and continuous operations, and employee autonomy can streamline business processes. Individual bonuses should be replaced with collective arrangements tied to relative goals with a holistic approach, not against forecasts. Individualistic behaviour may further decrease, promoting motivation for collaboration towards common goals. Further, horizontal consistency between management principles and control processes should be established. Good cooperation between HR and finance is important to create interplay between culture and management tools. Respondents unanimously agree that they do not regret the change.