Ledelse av endringsprosessen ved implementering av Lean : en kvalitativ studie i samarbeid med GKN Aerospace Norge

Abstract

Stadig økende krav til kvalitet, leveransepresisjon og reduksjon av kostnader innen luftfartsindustrien har medført at det globale GKN Aerospace konsernet har besluttet å implementere Lean Operating Model (LOM), en driftsmodell som baserer seg på Lean filosofi, for å tette gapet mellom organisasjonens prestasjonsnivå og de eksterne kravene i luftfartsindustrien. GKN Aerospace Norge (GAN) er en produksjonsbedrift underlagt GKN Aerospace konsernet, som i løpet av en femåring utrullingsplan skal implementere LOM.

Litteraturen som omhandler Lean har vist at implementering av Lean er svært krevende, og en utfordring knyttet til implementeringen er håndtering av de organisatoriske endringene. GKN Aerospace baserer sin utrullingsplan på Kotter’s 8 steg for ledelse av endringer for å håndtere endringsprosessen. Formålet med denne studien vil være å avdekke hvordan GAN har håndtert endringsprosessen gjennom Kotter’s modell, og om det har oppstått noen barrierer i forbindelse med implementeringen. For å besvare problemstillingen, er det blitt gjennomført 8 kvalitative intervjuer, som senere er blitt analysert og diskutert opp mot det teoretiske rammeverket.

Funnene i studien relaterer seg til de seks første stegene i Kotter’s modell. Funnene viser at GAN i stor grad har klart å skape en opplevelse av at endring er nødvendig, selv om denne opplevelsen kommer fra ulike oppfatninger av en krise. Videre viser funnene at den ledende koalisjonen for endringen i GAN, kalt Site Steering Committee (SSC), oppleves å være forpliktet og ha eierskap til implementeringen blant informantene. Likevel avdekker også funnene at det kan være behov for at SSC kan ta en mer synlig rolle som pådrivere for implementeringen ut i organisasjonen, for å ikke bli en barriere for videre implementering. Kommunikasjonen ut i organisasjonen har vist seg å være en barriere som kan forsinke implementeringen, hvor informantene er usikre på hvordan de ligger an i forhold til måltallene som er satt og strategien som er lagt for å komme seg dit, samt etterspør informasjon vedrørende hvordan SSC arbeider for å trygge GAN’s fremtid. Hva medvirkning fra, og involvering av, operatørene angår, viser funnene at operatørene har fått mulighet til å påvirke og forbedre egen arbeidshverdag. Det ble likevel identifisert en organisatorisk barriere for samarbeid mellom operatører og prosesseiere som må fjernes for å sikre medvirkning. Alle informantene forteller også at implementeringen av LOM har gitt synlige resultater, og at dette har medført en mer positiv innstilling til endringene.

Studiens konklusjon er at GAN har kommet langt i endringsprosessen ved implementering av LOM, men studien avdekker også noen barrierer som det fremover kan være viktig å fokusere på for å forhindre forsinkelser videre i implementeringen. Denne studien er i størst grad rettet mot GAN, men kan også være et bidrag til litteraturen ved bruk av et rammeverk, slik som Kotter’s 8 stegs endringsmodell, for å håndtere endringene i organisasjoner ved implementering av Lean.

Increasing demands concerning higher quality, delivery precision and reduction of costs in the aerospace industry have led the global GKN Aerospace Group to implement Lean Operating Model (LOM), an organizational operating model based on Lean philosophy, in order to close the gap between the organization's performance level and the external requirements in the aerospace industry. GKN Aerospace Norway (GAN) is a production site in the GKN Aerospace Group, which will implement LOM using a five-year rollout plan in five phases. The vast literature regarding Lean has shown that implementing Lean is not straightforward. Some of the challenges organizations face when implementing Lean is to manage the organizational changes. GKN Aerospace bases its rollout plan on Kotter's 8 steps for leading changes. The purpose of this study will be to examine how GAN has handled the change process using Kotter's model, and whether any potential barriers have arisen during the implementation. To answer the thesis statement, 8 qualitative interviews were conducted, which were later analyzed and discussed using the theoretical framework as a basis. The findings of the study relate to the first six stages of Kotter’s 8 step model. The findings show that GAN has managed to create an experience that change is necessary, even though this experience stems from different perceptions of a crisis. Furthermore, the findings show that the guiding coalition for the change in GAN, called the Site Steering Committee (SSC), are perceived as being committed to the implementation among the informants. Nevertheless, the findings also reveal that there may be a need for SSC to take a more visible role as a guiding coalition for the implementation, in order to not become a barrier later on during the change. The communication of the change strategy into the organization has proven to be a barrier that can delay the implementation, where the informants are unsure of how they are going to accomplish the objectives that have been set and the strategy to get there, and request more information about how SSC work to secure GANs future. With regard to the participation and involvement of the operators, the findings show that the operators have been given an opportunity to influence and improve their own working areas. However, an organizational barrier that prevent participation from operators was identified, and in order to maintain involvement of the operators, this barrier needs to be removed. All informants state that LOM has provided visible results and that this has led to a more positive attitude to the changes. The study concludes that GAN has come far in the process of implementing LOM. However, the study also reveals some barriers that can be important to focus on in the future, in order to prevent further delays in implementation. This study is aimed mainly at GAN, but can also be a contribution to the literature using a framework, such as Kotter's 8-step change model, to handle the organizational changes during Lean implementation.