Hvordan restauranter bruker regnskapsbaserte styringsverktøy : en casestudie av restaurantbransjen i Oslo

Abstract

Selv om restaurantbransjen i Norge stadig omsetter for mer, er det også en bransje som er preget av høy gjennomtrekk og konkursrate. Oslo står alene for omtrent 30% av hele bransjens omsetning og det er også fylket hvor det etableres flest restauranter. Tidligere studier viser at god økonomistyring er helt avgjørende for suksessen til restauranter, men litteraturen indikerer at bruken av økonomiske styringsverktøy ikke nødvendigvis praktiseres. Teorien påpeker at det er spesielt stor forskjell på hvordan mindre og større organisasjoner utøver styring. Målet med utredningen er dermed å besvare følgende problemstilling: «I hvilken grad bruker restauranter regnskapsbaserte styringsverktøy og hvilke funksjoner har disse verktøyene?»

Empirien som er brukt for å belyse oppgavens formål er samlet inn gjennom en casestudie av restaurantbransjen i Oslo. Datainnsamlingen foregikk kvalitativt gjennom personlige intervjuer med innehavere og økonomisjefer av enkeltstående restauranter og restaurantgrupper. Funnene fra studie er diskutert i lys av teorier om styringskonfigurasjon blant norske bedrifter og praksisen av regnskapsbaserte styringsverktøy blant restauranter.

Resultatene fra utredningen viser at bruken av regnskapsbaserte styringsverktøy i restaurantbransjen i stor grad avhenger av størrelsen på bedriften. Restaurantgruppene hadde gjennomgående omfattende og klare prosesser for hvordan de klassiske styringsverktøyene som er undersøkt skal anvendes. Bruken av styringsverktøyene var av vesentlig betydning siden de ga informasjon som var kritisk for gruppenes beslutningstaking.

Blant de enkeltstående restaurantene var det større ulikheter for bruken av regnskapsbaserte styringsverktøy. Mens fokuset og praksisen av de undersøkte verktøyene var klart mindre enn hos gruppene, var det likevel tilfeller hvor verktøyene ble tatt i bruk. Formålet og praksisen av eventuelle styringsverktøy var derimot vag og lite målrettet. Inntrykket er at enkeltstående restauranter i stor grad er fornøyd med rapportene de får tilsendt fra eksterne regnskapsførere, og bruk av styringsverktøy føles unødvendig på grunn av høy tilstedeværelse av innehaverne i restaurantene. Med mindre bruk av de samme styringsverktøyene som restaurantgruppene og fravær av andre supplerende verktøy, virker det som at mange beslutninger blir basert på antakelser og estimater.

Although the revenues of the restaurant industry in Norway is constantly increasing, it is also an industry characterized by high levels of turn over and bankruptcy rates. Oslo alone accounts for about 30% of the entire industry's turnover and it is also the county where most restaurants are established. Previous studies show that good financial management is crucial to the success of restaurants, but the literature indicates that the use of financial management tools is not necessarily practiced. The theory points out that there is a particularly big difference between how smaller and larger organizations exercise control. The aim of the study is thus to answer the following problem: "To what extent do restaurants use accounting-based management tools and what features do these tools have?"

The empiricism used to illustrate the purpose of the study was collected through a case study of the restaurant industry in Oslo. The data collection was conducted qualitatively through personal interviews with the owners and financial managers of individual restaurants and restaurant groups. The findings from the study are discussed in light of theories of management configuration among Norwegian companies and the practice of accounting-based management tools among restaurants.

The results of the study show that the use of accounting-based management tools in the restaurant industry largely depends on the size of the company. The restaurant groups had extensive and clear processes for how to use the classic management tools that were investigated. The use of the management tools was essential since they provided information that was critical to the group's decision-making.

Among the individual restaurants, there were greater differences in the use of accounting-based management tools. While the focus and practice of the tools examined were clearly less than in the groups, there were nonetheless cases where the tools were used. The purpose and practice of any management tools, on the other hand, was vague and untargeted. The impression is that individual restaurants are largely satisfied with the reports they receive from external accountants, and use of management tools feels unnecessary due to the high presence of restaurant owners in the restaurants. With less use of the same management tools as the restaurant groups and the absence of other complementary tools, many decisions seem to be based on assumptions and estimates.