Kritiske suksessfaktorer ved implementering av Lean i prosessindustrien : en case-studie i samarbeid med Yara Glomfjord

Abstract

Større usikkerhet i markedet har ført til at Yara International ASA i 2016 lanserte en ny strategi for konsernet, kalt Yara Productivity System (YPS). YPS har svært mange likhetstrekk med den velkjente metodikken Lean. Lean har fra tidligere forskning vist seg å være krevende å implementere, og har resultert i flere mislykkede implementeringsforsøk. Dette skyldes blant annet at det har blitt tatt for lite hensyn til kritiske suksessfaktorer. Det finnes lite forskning på ansatte i norsk prosessindustri sin oppfatning av Lean og hvordan suksessfaktorer bidrar til vellykket Lean-implementering. Formålet med dette case-studiet er å avdekke om fabrikkenheten Yara Glomfjord følger de kritiske suksessfaktorene for en vellykket implementering, og i hvor stor grad disse blir fulgt. For å kunne gjennomføre studiet blir det utført en litteraturstudie hvor vi avdekker de mest sentrale forutsetningene som må være til stede for å lykkes. I tillegg blir det gjort totalt 14 kvalitative intervjuer som videre analyseres og drøftes opp mot teoriene. Hovedfunnene i studiet baserer seg på følgende fire kritiske suksessfaktorene: Engasjerte og involverte ledere, endring i organisasjonskultur, økning av ansattes ferdigheter, og utnytte finansielle ressurser. Ut ifra våre funn oppfatter vi det slik at de ulike ledernivåene ikke har hatt en sentral nok rolle under implementeringen, og at dette kan ha bidratt til å skape ulike tolkninger av YPS, samt ulike oppfatninger av visjonen og strategien til YPS, blant de ansatte. Funnene våre viser også at et klart flertall var enige i at åpenhet måtte til for å etablere en YPS-kultur. I tillegg viste funnene at de ansatte mente at kulturendring er ledernes ansvar. Ferdighetsutviklingen og opplæring hadde hovedsakelig bestått av ulike Lean-verktøy. Opplæringen hadde vært noe variert, hvor det til tider gikk veldig raskt, slik at de ansatte ikke følte seg trygge på implementeringen og verktøyene. Videre viser funnene våre at endringstiltak som krevde større investeringer var vanskeligere å gjennomføre. En investering som ble gjort og som ansatte virket fornøyd med var investeringen i et støtteteam. På grunn av ansattes ulike oppfatninger om støtteteamets mål og rolle, var det delte meninger om teamet burde oppløses første kvartal 2019 eller ikke. Operatørene oppfattet dette som greit, mens skiftlederne trodde det ble vanskelig å føre YPS i tiden etter. Basert på våre funn tolker vi det dithen at de sentrale suksessfaktorene ikke er fulgt i tilstrekkelig grad. Vi mener derfor at de fire kritiske suksessfaktorene kan ha en påvirkning på implementeringen av Lean i dette case-studiet, men også blant andre norske bedrifter i prosessindustrien.

Due to an increase in market uncertainty, Yara international ASA has launched a new industrial group strategy, called Yara Productivity System (YPS). YPS is similar to the known methodology of Lean. Previous research has shown that Lean can be challenging to implement, resulting in several failed attempts of implementation. Reasons for these failed attempts relate to the lack of consideration of critical success factors. To our knowledge, there is little research focusing on the effect of critical factors of successful Lean implementation among Norwegian employees in the process industry. The aim of our case study is therefore to reveal whether the Yara factory in Glomfjord, Norway, follows the critical factors for a successful implementation, and to what extent these criteria are maintained. In order to conduct this study, a literary study have been conducted where we reveal the most central elements needed to succeed. Additionally, fourteen qualitative interviews have been carried out. The empirical findings from these interviews is used together with the results from the literature study. The main findings of this study concern the identification of four critical success factors: engaged and involved leaders; organizational changes are necessary; increased employee skills; and the utilization of financial resources. Our findings indicate that the different levels of leadership have not had a central role during the implementation. Concequently, this might have contributed to different interpretations and opinions of YPS, as well as different interpretations concerning the vision and strategy of YPS. Moreover, our findings suggest that a majority agreed that transparency was needed to establish an YPS culture. Additionally, our findings show that the employees thought a change in work culture was the leader’s responsibility. We also foind variation in the degree of training. Some employees went through a very short period of training. As a result, they did not feel confident in their knowledge and skill about the implementation, as well as the use of Lean tools. Furthermore, our findings suggest that changes which required larger investments were more challenging to carry out. The investments that pleased the employees were investments made in support group. Due to variation within the employees' understanding of the support team’s function and role, there was disagreement regarding the decomposition of 2019's first quarter. The operators did not consider this a problem, while the shift leaders felt this could cause challenges regarding the implementation of YPS. Consequently, the central success factors for lean implentation were not sufficiently followed. This might have contributed to the impaired implementation. We therefore conclude that the critical success factors affect the implementation of Lean in this case, and similar results could occur in other Norwegian companies in the process industry.