Er det en sammenheng mellom korrupsjon og organisasjonskultur? : en kategorisering av korrupsjonssaker i Norge etter Deal og Kennedys kulturtyper

Abstract

Er det en sammenheng mellom korrupsjon og organisasjonskultur?

For å undersøke problemstillingen blir det gjort en kategorisering av korrupsjonssaker i Norge etter Deal og Kennedys fire kulturtyper. Kulturtypene er bestemt av to faktorer ved en organisasjons omgivelser: Grad av risiko forbundet med organisasjonens aktiviteter, og hastighet på tilbakemelding til ansatte og organisasjonen på om implementerte strategier var vellykkede.

Som datamateriale blir «Korrupsjonsdommer i Norge 2003-2015» brukt. Den inneholder 45 saker dømt etter de nye korrupsjonsparagrafene av 4. juli 2003.

Bakgrunn og teori utgjør en bred presentasjon av temaene korrupsjon og organisasjonskultur. Bedriftskultur etter Deal & Kennedy (1982) blir trukket spesielt fram og anvendt aktivt gjennom analysen og diskusjonen.

Analysen bygger på en kvantitativ kategorisering hvor det kommer tydelig fram at organisasjoner fra kulturtyper preget av langsom tilbakemelding har klart flest korrupsjonssaker. Videre gjøres en kvalitativ presentasjon av to kasus fra de to kulturtypene som er preget av langsom tilbakemelding for å kartlegge tidslinjer for når de fikk tilbakemelding på korrupsjonshandlingene. Tilbakemelding fra markedet kan ses på som en ekstern kontroll på om handlinger ble ansett som akseptable, likt eller mislikt.

Diskusjonen tar for seg trekk ved de ulike kulturene som bidrar til eller tilrettelegger for korrupsjon, ser andel av saker opp mot sysselsetting, og vurderer sammenheng mellom omsetningsbeløp og muligheter for korrupsjon. Tidslinjene og kasusene sammenlignes. Det er påfallende at det i begge sakene kom tydelig tilbakemelding fra revisor om uregelmessigheter uten at det fikk konsekvenser. Ytterligere to korrupsjonssaker som betegnes som avvik diskuteres.

85 % av korrupsjonssakene blir kategorisert i organisasjoner preget av langsom tilbakemelding. Det kan i tillegg ha sammenheng med at organisasjonene også forvalter store verdier og at mulighet gjør tyv. Viktigheten av at lederen og overordnede tar korrupsjon på alvor og anmelder forholdet, har vist seg å være avgjørende i flere saker. Internt kan også arbeidsoppgaver deles mellom flere for å hindre feil og mislighold. Regelverk har også vist seg å være av betydning, så sant de blir fulgt. Åpenhet rundt drift og samarbeid internt i organisasjoner, gir en ekstra kontrollinstans gjennom kolleger, enkeltmennesker og media.

Is there a connection between corruption and organizational culture? A categorization of corruption cases after Deal and Kennedy’s four types of culture is carried out in order to investigate the research question. The types of culture are determined by two factors in the organization’s business environment: Degree of risk related to the organizations activities and how quickly the organization receives feedback on whether or not their strategies were successful. The report “Korrupsjonsdommer i Norge 2003-2015” (Corruption Sentences in Norway 2003-2015) is used as data. The report contains 45 cases sentenced after the new legislation against corruption of 4th July 2003. Background and theory offers a broad presentation of the topics corruption and organizational culture. Corporate culture as presented by Deal and Kennedy (1982) is emphasized and used actively throughout the analysis and discussion. The analysis is built on a quantitative categorization were the findings show that types of cultures with slow feedback has the most corruption cases. To follow up, a qualitative presentation of two cases from the types of cultures who receive slow feedback is done to identify a timeline for when feedback on the acts of corruption were received. Feedback from the market can be seen as an external control on whether their activities were seen as acceptable, liked or disliked. The discussion presents factors related to the different types of cultures that contributes to or facilitates corruption. The number of cases is seen in relationship to employment, turnover and possibilities to act corrupt. The timelines and cases are compared to each other. It is striking that the statutory auditor gave feedback on irregularities, but this did not result in consequences for the organizations. Another two corruption cases that can be classified as outliers is discussed. As many as 85 % of the corruption cases is categorized within the organizations with slow feedback. This can be a result of these organizations administrating substantial assets and that opportunity makes a thief. The importance of the leaders’ role in taking corruption seriously and report corruption is shown to be crucial in several cases. To share work tasks among more than one person can be done internally in an organizations to prevent errors and breach. Rules does also have an effect if followed. Transparency in operations and collaboration within the organization gives additional control through colleges, individuals and the media.