Observasjoner av balansert målstyring i et bankkonsern : en casestudie av Sparebanken Hedmark
Master thesis
Permanent lenke
http://hdl.handle.net/11250/221773Utgivelsesdato
2014-09-26Metadata
Vis full innførselSamlinger
- Master's theses (HH) [1138]
Sammendrag
Balansert målstyring er et styringssystem som har vært populært i flere store og mindre organisasjoner i Norge i de siste årene. Banksektoren er blant de som har benyttet dette i stor grad, og det er fortsatt mange store og mellomstore regionale banker som står på trappen til å innføre styringssystemet, eller er i en implementeringsfase. Sparebanken Hedmark er et eksempel på en av Norges største regionale banker som innførte balansert målstyring som bankens styringssystem i forbindelse med en revidering av bankens strategi i 2011. Denne mastergradsoppgaven har til hensikt å gi et innblikk i og en forståelse av hvordan balansert målstyring fungerer i en organisasjon, da spesielt hvordan det påvirker en organisasjons styringssløyfe (Anthony og Young 2003). Data ble samlet inn gjennom kvalitative intervjuer av seks ledere på ulike nivåer i PM (Personmarked) divisjonen.
Innføringen av balansert målstyring har lagt klare føringer for strategiarbeidet i banken. Det har blant annet ført til økt oppmerksomhet knyttet til strategien og en operasjonalisering av denne, men man har fortsatt et stykke å gå med tanke på forståelse av kausaliteten mellom de strategiske perspektivene. Corporater, bankens virksomhetsstyringsverktøy, implementeres nå helt ned til avdelingsledernivå, og er et viktig verktøy for kommunikasjon av strategien ut i organisasjonen. Da dette stopper på avdelingsnivå, kan det føre til at ansatte i kundegrensesnittet ikke får nødvendig kunnskap om balansert målstyring, strategien, og linken mellom strategien og daglige gjøremål.
Måten Sparebanken Hedmark bruker de tradisjonelle budsjettene har ikke endret seg etter innføringen av balansert målstyring. Banken har dog åpnet for å benytte enkelte sider av Beyond Budgeting, blant annet i form av bruk av benchmarking. Knyttet til forretningsplanleggingen er utstrakt bruk av strategiske initiativer den største forskjellen knyttet til innføringen av det nye styringssystemet.
Sparebanken Hedmark har en omfattende bruk av standardiserte prosesser, og da spesielt knyttet til kontakt med kunder. Innføringen av balansert målstyring og Maze har ført til en større grad av måling på individuelt nivå. Dette kan være med på å øke den formelle kontrollen, og dermed få konsekvenser for den enkelte medarbeiders evne til å takle egen arbeidsbelastning. Maze fører også til et tydeligere fokus på kundeaktiviteter, og reduserer den helhetlige tankegangen man søker ved bruk av balansert målstyring.
Gjennom Corporater vil de parametrene som anses som forretningskritiske bli rapportert og fulgt opp kontinuerlig mellom de ulike ledernivåene, og dermed gi Sparebanken Hedmark den ønskede organisatoriske læring, som er en viktig del av styringssløyfen. Vedvarende avvik i målinger fører til endringer, enten gjennom etablering av strategiske initiativ eller prosjekter, eller nedjustering av måltall.
Til tross for all den målingen man har i banken er det ingen form for konsekvenser, verken ved positive eller negative avvik. Dette skyldes i hovedsak frykten for å miste omdømme. Mangelen på konsekvenser bryter med de teoretiske prinsippene bak balansert målstyring.
Abstract
Balanced Scorecard is a management system that has been popular in several large and small organizations in Norway in recent years. The banking sector is among those who have used this greatly, and there are still many large and medium-sized regional banks standing on the steps to implement this management system, or are in the implementation phase. Sparebanken Hedmark is an example of one of the largest regional banks which introduced the Balanced Scorecard as the bank's management system in connection with a update of the bank's strategy in 2011 This master thesis aims to provide an insight into, and an understanding of how the balanced scorecard works within an organization, particularly how it affects the organization's control loop (Anthony and Young 2003). Data were collected through qualitative interviews with six managers at various levels of the PM (Private Market) division.
The introduction of the Balanced Scorecard has clear guidelines for the strategy of the bank. It has led to increased attention related to strategy and operationalization of this, but there is still some way to go in terms of understanding of causality between the strategic perspectives. “Corporater” is an essential tool for communication of strategy throughout the organization. When this stops at the departmental level, it can lead to that employees in the customer interface do not receive the necessary knowledge of the Balanced Scorecard, strategy, and the connection between strategy and daily activities.
The way Sparebanken Hedmark applies traditional budgets has not changed since the introduction of the Balanced Scorecard. The bank has, however, opened to use certain aspects of Beyond Budgeting, including the use of benchmarking. Related to business planning, the extensive use of strategic initiatives, is the main difference relating to the introduction of the new management system.
Sparebanken Hedmark has extensive use of standardized processes, particularly associated with customer relations. The introduction of the Balanced Scorecard and Maze has led to a greater degree of measurement at the individual level. This can help to increase the formal control, and thus have consequences for the individual's ability to cope with their workload. Maze also leads to a clearer focus on customer activities, and reduces the holistic mind-set pursued by using the Balanced Scorecard.
Through Corporater parameters that are considered business-critical will be reported and followed up continuously between the different management levels, thus providing Sparebanken Hedmark desired organizational learning, which is an important part of the management loop. Sustained deviations in measurements leads to changes, either through the establishment of strategic initiatives or projects, or reduced target ambitions.
Despite all the parameters measured in the bank, there are no consequences, either for positive or negative deviations. This is mainly due to the fear of losing credibility in the region. The lack of consequences violates the theoretical principles behind the Balanced Scorecard.