Vis enkel innførsel

dc.contributor.authorWitzøe, Lise Jensen
dc.contributor.authorHeldal, Mathilde
dc.date.accessioned2011-11-11T12:33:47Z
dc.date.available2011-11-11T12:33:47Z
dc.date.issued2011-11-11
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/11250/187606
dc.description.abstractGjennom kunnskap om kunden kan bedriften oppnå verdifull innsikt for å foreta de riktige strategiske valgene til økt verdiskapning. Denne oppgaven handler om kundelønnsomhet. Lønnsomhet defineres som differansen mellom inntekter og kostnader, og ved hjelp av strategisk økonomistyring, og metoden aktivitetsbasert kalkulasjon vil vi beregne den enkelte kundes lønnsomhet. I første del av oppgaven vår så vi på kundelønnsomhet og aktivitetsbasert kalkulasjon fra et teoretisk perspektiv. Bedriften vi har hatt fokus på i denne oppgaven er emballasjeprodusenten Peterson Emballasje AS. Hovedformålet var å kartlegge hvilke av Peterson Emballasje sine kunder som er lønnsomme og hvilke som er ulønnsomme. Videre ønsker vi å teste ut Cooper og Kaplan (1991) sin 20/225- regel. Det vil si om 20 % av kundene til Peterson Emballasje står for 225 % av kunderesultatet. I den praktiske delen startet vi med å ta et kundeutvalg på 40 kunder av Peterson Emballasje sine 628 kunder (avsnitt 6.4). Deretter grupperte vi kundene i fire ulike segmenter etter hvilke behov og adferd de hadde. Vi identifiserte de ulike aktivitetene i virksomheten ved hjelp av å intervjue ansatte og gjennom økt innsikt i prosessene. Videre beregnet vi aktivitetskostnadene og aktivitetenes kostnadsdrivere (avsnitt 6.5). Ved hjelp av de nevnte faktorer, kalkulerer vi deretter kundelønnsomheten til de enkelte kundene og presenterer resultatene i ulike figurer, kurver og tabeller (kapittel 7). Resultatene viste stor spredning og variasjon i kundenes og kundesegmentenes lønnsomhet. Enkelte kunder hadde betydelige betjeningskostnader, mens andre nesten ingenting. Vår analyse viste at 35 av 40 kunder i kundeutvalget vårt var lønnsomme. Den mest lønnsomme kunden genererte et kunderesultat på hele 91 % av salgsinntektene (tabell 35), mens den mest ulønnsomme kunden hadde et negativt kunderesultat på minus 42 % av salgsinntekten (tabell 36). Resultatene samlet for de fire kundesegmentene, viste at det mest lønnsomme kundesegmentet hadde et gjennomsnittlig kunderesultat på 38 % av salgsinntektene. Dette var et stort avvik fra det mest ulønnsomme kundesegmentet som hadde et negativt gjennomsnittlig kunderesultat på minus 0,3 % av salgsinntektene (tabell 30). Vår hypotese om at 20 % av kundene genererte 225 % av kunderesultatet ble avkreftet. Derimot viste resultatene at 20 % av kundene genererte 83 % av kunderesultatet (figur 21).no_NO
dc.language.isonobno_NO
dc.subjectstrategisk økonomistyringno_NO
dc.subjectstrategic financial Managementno_NO
dc.subjectaktivitetsbasert kalkulasjonno_NO
dc.subjectactivity based costingno_NO
dc.subjectkundelønnsomhetno_NO
dc.subjectcustomer profitabilityno_NO
dc.subjectlønnsomhetno_NO
dc.subjectprofitablityno_NO
dc.subjectanalyseno_NO
dc.subjectanalysisno_NO
dc.subjectkunderno_NO
dc.subjectcustomersno_NO
dc.titleKundelønnsomhet : Økt kunnskap om dine kunderno_NO
dc.title.alternativeCustomer Profitability : Increased knowledge about your customersno_NO
dc.typeMaster thesisno_NO
dc.subject.nsiVDP::Social science: 200::Economics: 210::Business: 213no_NO
dc.description.embargo2016-05-12
dc.source.pagenumber95no_NO


Tilhørende fil(er)

Thumbnail

Denne innførselen finnes i følgende samling(er)

Vis enkel innførsel